★ウォルマートが強い理由：「CRPシステム」(連続自動補充）
ウォルマートが店内在庫データをメーカー（卸）側にガラス張りにして、
ウォルマートで在庫が不足するとメーカー（卸）側が「自動的」に補充する仕組み
その進化系として、ウォルマートの過去の売れ行きデータを元に
「これだけの量が来月は必要になりそうだ」という「予測」をメーカー（卸）側にデータで伝達する
「CPFRシステム」もある
★ウォルマートが日本で成功しなかった理由：
日本の卸業の電子化が著しく遅れていて、CPPシステムに対応できなかったため
（双方向通信でなく一方向通信、卸会社毎にフォーマットが違う、等々）
みずほ銀行統合時のオンライントラブルのような状態になっている
むしろイオンの方がCRPシステム化に成功
（ウォルマート上陸に怯えて急遽導入）
★食品スーパー：生鮮仕入れに専門人材不可欠
★そもそもセゾン西友は本業が不振だった訳じゃなく、
そこそこ本業は良かった。
堤清二の不動産投資がバブルで焦げただけ
★戦前の三越コピー「今日は帝劇」
：金持ちしか相手にしていなかった証左
単に金持ち、というだけじゃなく
「観劇するような知的文化的リテラシーの持ち主」を相手にしていたということ
→戦後「大衆」を取り込もうとした
★百貨店：スーパー業界の「チェーンストア理論」が通用せず「個店主義」だった
→ミレニアムがIYの傘下に入り、百貨店にもチェーンストア理論が持ち込まれる。
Jフロントがチェーン理論を実践
・仕事のマニュアル化→質の低い従業員でもOK
・仕入れの合理化
★デパート商圏：全国１４商圏
○札幌
仙台
日本橋
△銀座
△渋谷
○新宿
池袋
横浜
名古屋
京都
キタ
ミナミ
神戸
○福岡
○：「地域一番店」が伊勢丹三越系
△：「地域一番店」が伊勢丹三越提携店
（銀座＝松屋、渋谷＝東急）
★丸紅のダイエー再建計画
資産売却＆リースバックの手法
一時的に黒字になるが、長期的には利益圧迫
破綻の先送りに過ぎない
★店舗の平均築年数
イオン：平均１０年
ダイエー：平均２５年（老朽化）
★ダイエー：実はOMCカードが連結の７割稼いでいた
→OMCカード売却で本体の魅力↓
★碑文谷店：中内ファミリー自宅に近いので特別扱い
★セービング：PB第一号ブランドのプライドあり
→安易にダイエーでトップバリュー採用、とならない。
★秀和：流通株買占め
いなげや、忠実屋、マルエツ、イズミヤ、長崎屋、伊勢丹
→バブル崩壊で苦しくなった秀和が、
伊勢丹株買取をヨーカ堂に持ちかけ
★三越：半蔵門線開業で、下町客も取り込もうとバーゲン実施
→従来からの金持ちの不興を買う
★Jフロントとイオンの統合説
★三越が郊外SCに出店したがる理由の一つ
「若い人に店長経験させたい」
★阪急：郊外SCにデパ地下入れて成功
（傘下に食品スーパーあり、その実績が生きる）
★イオン：同業他社がバブルと大店法対策に明け暮れた８０年代後半に、
「ウォルマート、カルフールなどの黒船が上陸する」と将来予測し危機感抱く。
→対策シミュレーション
郊外大規模SCはその対策
★カルフール等の外資をヨーカ堂は「脅威」と感じなかった
⇒大規模SCに走らなかった
★まちづくり３法改正前に「間に合った」イオン
間に合わなかったヨーカ堂
★イオン：出自が三重の田舎
⇒郊外型SCに慣れがある
一方、ヨーカ堂は出自が東京下町
⇒郊外型は苦手
★郊外SC：製造業の工場海外移転による跡地利用にハマる
郊外SCは日本が「生産の国」から「消費の国」へ転換した象徴
★SCが物色する土地：坪２０万円程度の土地
そのため、幹線道路から奥まった土地（＝安い土地）まで買収し、
土地単価を「薄める」
★イオン：郊外型はいずれ限界が来る、と悟っている
⇒エキナカのJRと組む？
エキナカ・・・まちづくり３法の規制対象外
★アパレル会社：百貨店だと４５％の歩率家賃を要求されるが、
郊外SCだと１０〜１５％でいい
⇒郊外SCの方が「儲かる」
★イオン：自社開発SCにヨーカ堂系を入れる「したたかさ」がある
★PB「トップバリュー」目当てでイオンと提携する食品スーパーが多い
★PB開発：メーカーに守秘義務発生
そのため、１つのメーカーは２つのPBを開発することはできない
⇒結果的に、PB開発を通して、メーカーは
「イオン・トップバリュー陣営」と「７＆I・セブンプレミアム陣営」に
２分されることになる。
★「衣料のマイカル」衣料に強い。
一方、イオンは弱い。
ピーク時の６割しか売れていない。
「社員も買わないイオンの衣料」
★イオンSC
「食料品はジャスコへ、衣料は専門店へ」
自社の衣料の弱さを認めている。
★キッズ売り場のワンストップ化（ワンフロア化）
・・・サティが先駆者（「キッズプラザ」）
★マイカル九州：別会社だった
・・・一時期、イオンとイズミ（広島）で争奪戦
★マックスバリュ同士、「いい意味で」競争
「トップのマックスバリュ西日本に追いつき追い越せ」
マックスバリュ西日本＝「長男」格
★イオンの売り場面積当たり収益力：ヨーカドーの半分レベル
★イオン：メーカーへのバイイングパワーを付けるために拡大路線に走る
バイイングパワーを発揮するには「シェア１０％」が目安
因みに食品部門でイオン+マルエツ+ダイエー＝１０％
★標準的GMS：１階食料品、２階日用品３階衣料
フロアごとにレジ
⇒スーパーセンターは平屋にしてレジ１つにして合理化
★生鮮三品：粗利２０〜３０％
惣菜＝４０％は取れる
つまり惣菜は儲かる
（イオンがオリジン東秀買収合戦でホワイトナイトを買って出た理由）
★イオン岡田社長：アメリカ留学経験がある国際派
「世襲は自分の代で終わり」と公言
★イオン：メーカー直取引に
これは「メーカーの工場へ、スーパーのトラックが直接取りに出向く」ということ
従来：メーカー系の物流会社のトラックが、スーパーの物流センターまで配送していた
⇒メーカー系物流会社のマージン分を取り戻すことに。
「工場出し値取引」メーカーは原価丸裸になる
★粗利２０％設定の商品：
平均的スーパーで週１回のペースで売れても、最終利益は確保される
しかし、単店がこのペース（週１、月４）でメーカーに納入依頼しても、
割高になってしまう、というよりメーカーは応じない
そこに問屋の存在意義が出ている
⇒しかし、イオンマルエツダイエーで１０００店×月４＝４，０００個の納入であれば
採算が取れるので、メーカーは応じる
（１０％がバイイングパワーというのは、そういうこと）
★SCM（サプライチェーンマネジメント）専門に役員を配するくらいに、イオンはSCMを重視
★地域中核倉庫：自動倉庫化
商品仕分けを全自動
これは月間取扱い数＝１０〜２０億個もあるメガチェーンでないとペイしないシステム
★イオン：実は営業利益の殆どを食品スーパー部門が稼いでいる
★食品小売：規模は巨大
食品小売＝４０兆円、衣料小売＝９兆円、自動車＝１５兆円
★食品スーパー：来店率＝３〜４回/週
GMS：来店率＝１回/週
★イオン：カスミ、いなげや、ベルクに出資
マルエツやグルメシティを加えると、食品スーパー部門でも
イオンはセブンより優位
（セブンはヨークマート、ヨークベニマル程度）
★パートでも店長になれる人事制度
★正社員：全従業員の１０％未満に抑えるのが理想
（＝パートの能力向上が必須）
★スーパー：人時生産性６，０００円を目指すべき
★パートタイマーほど職階を多段階化すべし
（ささいなことでも昇格させることができ、モラルアップさせやすくなる）
★イオン：出店時に証券化手法を駆使
⇒財務の全貌がなかなか解明しずらい
★イオン：実はPOSデータをあまり活用できていない
（セブンイレブンがPOSを駆使しまくっているのと落差大）
★電子マネー普及で銀行の決済手数料収入が減少
★イオンカードで把握が出来ている顧客
：全顧客の３割
残り７割の購買行動は（イオンカード非所持のため）不明
⇒この７割にワオンを広げる必要あり
★ユニー：連結利益の７割はサークルKサンクスが稼ぐ
（かつてのヨーカ堂とセブンイレブンの関係）
★コンビニのFC契約：１５年
⇒更新されるか微妙（オーナーが逃げ出す？）
オーナー自主性重視のヤマザキ系へ鞍替え？
★まいばすけっと＆ミニストップ＆オリジンの複合店
★ユニクロ：自社製造で問屋不用
しまむら：完全買取自社物流で、やはり問屋不用
★アパレル業界：零細問屋が多い
（薬や食品のような卸の大会社がない）
⇒ユニクロ、しまむらが成長しえた
（Cf：家具業界も卸大企業がない、ニトリ成長の一因）
★ドンキ：複雑な卸ルートから独自の仕入れルート開拓
★ワンウェイコントロール・・・顧客を店内の隅々まで行ってもらうような
店内レイアウト等の工夫
例：イケア、トイザラス：「入口」「出口」を決めて一方通行化
★商品分類と商品編成の違い
商品分類＝「玩具」「紙おむつ」「子供服」「ファミコン」
商品編成＝「ベビー＆キッズ」
トイザラスは「商品分類」上は複数アイテムを扱うが、
「商品編成」は「ベビー＆キッズ」でコンセプト統一
★トイザラス：「コンセプトスーパー」（日本になかった）
★コンセプトとして、（商品分類でなく）「どういう商品編成にするか」を
「憲法」として決めるべき
↓
それに沿って「何を扱うか？」の品揃えを決める（商品分類に落とし込み）
↓
そして「売り場をどう構成するか、どう陳列するか、どれだけ入荷させるか？」を決める
★粗利益向上にもっとも有効なのは「機会損失のカット」
「売れ筋の品切れ」
「死に筋の放置」
「季節対応のミス」
「新商品の遅れ」
★出店デザイン：
１店１店毎にデザインしていると、デザイン料が１０％単位で跳ね上がる
↓
各店共通デザインにしてデザイン料をセーブすべき（規模のメリット）
★アメリカの「セルフレジ」の歴史
大恐慌で購買力ダウン⇒ローコスト店舗が求められ、セルフレジ形態が生まれる
★各店各店で統一されたマニュアルデザインで運営する「チェーンストア理論」
アメリカでは「３００坪クラスのスーパーのためのチェーンストア理論」
「１，０００坪クラスのスーパーのためにチェーンストア理論」が確立している。
（シアーズ⇒Kマート⇒ウォルマート）
・・・日本ではスーパーではあまりチェーンストア理論は実践されていない
むしろコンビニや外食（マック）の方がチェーンストア理論を徹底して実施
★大量消費社会で「１００％純度のホンモノ」の販売にこだわってはいけない
ルイヴィトンのカバン・・・実は合成皮革（＝１００％のホンモノではない）
「その方が性能がいい」
★食品スーパー：商圏１万人
雑貨：２万人
衣料：４万人
耐久品：８万人
⇒耐久品を取扱うイオンは、８万人に１店必要、という計算
★食品スーパー：小商圏故に多店展開できる
⇒チェーンストア化のメリットが最大になる
しかし、日本ではこの食品スーパー部門が地場の群雄割拠状態になっていて、
チェーンストア理論が生かしきれていない
★取扱い品目を半分に絞り込み
⇒それだけで補充等の作業量が半分近く減る
つまり人件費半分になる
（参考＝コストコの段ボール陳列＝人件費は通常の１/４）
★陳列作業や清掃作業
・・・一定時間に集中させるのが重要（飛び飛びにしない）
∵心理的な集中力に差が出るから
（飛び飛びだと散漫になる）
★あるロジスティックセンターのエピソード
オートソーターなどの最新設備を導入したが、大赤字
実は在庫の８割は全く動きがない「死に在庫」だった
⇒ロジスティック投資する前に、死に筋在庫のカット作業の方が先決
★ロジスティックの概念
：元々は第二次大戦時に米軍が対日戦用に編み出した
⇒終戦後、この概念がスーパー業界に持ち込まれる
★中元・お歳暮売り場
実物を置かないオーダーカード方式にすることで品揃えを５〜７倍に膨らませることができる
★ダイエーで輸入冷蔵庫を２０万円で売った
⇒予想に反し、必ずしも所得水準が高いと言えない赤羽店で爆発的に売れた
碑文谷店周辺は「輸入冷蔵庫が４０万円していた時代に、皆既に買っていた」
★ダイエーの東京進出時の「レインボールート作戦」（環七エリアへの出店）
碑文谷、赤羽など
★「乗用車普及率が７５％に達したら郊外型SCが出来る」の経験則
アメリカ＝１９６０年頃、日本＝１９９０年頃
★コンビニ＝１３０?で２，０００品目
⇒スーパー「１，０００?だから１０，０００品目は必要」と勘違い
本来は５，０００品目程度に抑え、陳列量を確保すべき
★アメリカ：４８０ℓクラス冷蔵庫を「２つ」置いている家もある
（いかに週末の買いだめがスゴイか）
★アメリカのスーパー：メタボな人が多いので、ドラッグストアを内包した「コンボストア」が流行っている
★アメリカ：サンベルトが商業新業態の発信地
★アメリカのスーパー：９６％が２４時間化
⇒コンビニが壊滅
★日本：アメリカの４倍、卸業者が存在（流通の後進性）
★スーパー誕生時：立地を駅前から住宅地側に重心移した
⇒地代が割安に
★テナントリース方式：地主に建築費相当を保証金差し入れ
保証金の１〜２．５％が月額家賃となる
⇒地主は「高い（立派な）建物」を建てさせようとする。
（その方が保証金、家賃が増える）
⇒オーバースペックな建物になってしまいがち
あるいは「敷地に比して建物が大きすぎる＝駐車場比率が少なすぎる」SCになる
★理想的には「建築面積の３倍の駐車場を確保」
★SCを運営する側の理想
・土地は買わずに借りる
・建物は自分で建てる
★一人支配売場面積
・・・日米で倍の格差あり
★本部経費・・・売上の１％未満に抑えるべし
★打越氏（元忠実屋重役の商業コンサル）・・・チェーン理論の信奉者
「日本のスーパーの後進性が物価高になっている」
「EDLP（エブリデーロープライス）が究極の理想」
一方の月泉博氏（商業ジャーナリスト）・・・チェーン理論に否定的
ELDPに否定的「日本に合わない」
モールデベロッパーに肯定的
★ヤオハン：転換社債乱発⇒株式転換目論んだが、転換されず借金返済に追われ倒産
★在庫回転率＝スーパーは年２０回転以上必要
（在庫の平均１億円なら、売上は年商２０億円必要）
在庫生産率＝スーパーは在庫の３．６倍以上の粗利を稼ぐべき
投資回転率＝スーパーは投資額の３倍の年売上が必要
★SC：購買頻度や性格が近似している店を集めるべし
（週１回購入する店と、年１回購入する店とはミスマッチ）
★欧米のスーパーレジ売り子「バッグボーイ」という。
（品物をレジ袋に詰めてあげる人、の意味）
★１０％の品目種の売上が、スーパー全体の５０％の売上を占める
★オーストリアのスーパー：昼に「昼休み」で休業
★欧米のスーパー：フィッシュコーナーは「健康食の代名詞」
⇒高級スーパーの象徴に
★欧米：「スシ」がデリカッセンの目玉となり、店舗入り口に設けられる。
⇒イートインコーナーも設けられる
⇒従来の店舗レイアウトのルールが崩れる
★欧米の「ミールソリューション型レイアウト」
例：「糖尿に良いレシピ」を提案し、その食材をワンストップで配置
★韓国：百貨店と零細店が多く、スーパーが少ない
（台湾と比較しても少ない）
また、零細店が成長してスーパーや百貨店になる、という成長過程が少ない。
財閥が「事業の一部門」として大規模小売を行なう
（例：ロッテ百貨店、ヘテスーパー、現代スーパー）
LGスーパー：韓国初のメガスーパーになるかもしれない
★アウトレット：メーカー側の在庫調整能力がうまくなり、アウトレット店へ出せる「ブツ」が少なくなる
★チェルシー：従来は６００万人の商圏を必要としていた
⇒仙台泉＝３００万人
中型アウトレットが成功するかどうか、の試金石
★チェルシー：増床増床を重ねるビジネスモデル
⇒用地取得容易な田舎でないと成立しない
★チェルシー：半分「観光的」
対する三井＝日常使いのアウトレット
★イオンの衣料子会社「タルボットUSA」
・・・シナジー効果が見られない（売却すべき）
★英テスコ：小型店形式で日本進出
「テスコエクスプレス」・・・「まいばすけっと」のようなもの
★荘内銀行：イオンSC内に出店⇒預金量UP
★ワオン：ナナコほどには顧客分析・マーケティングに活用されていない
★セブン：ドラッグストア戦略に遅れ
★セブン：人材の流出目立つ
★セブン：イオンに比べ、新規事業のタネが少ない
★セブン＆アイの持ち株会社化：ミレニアムの受入準備の意味合いも
★セブン：マーチャンダイジング偏重主義
→出店拡大のベクトルが働きにくい
★セブンのM＆A：野村證券が指南
★秀和の小売業買占め：ライフ清水社長の構想にインスパイアされた
（秀和のマンションの上下に住む仲）
★西友＝店長の４分の１が辞める
★西友＝第一勧銀が融資取りやめたので危機に
→イオンや住商が援助、という話もあったが、結局ウォルマート傘下に
★西友＝２００７年の赤字決算で一部取引先が支払いの月２回制要求
→信用不安リスクの流布
→完全子会社化で信用不安払拭させる必要があった
★セブン：ミレニアム買え収でカネを使ってしまったので、西友買うカネなし
★ウォルマートの出店に全米各地で反対が出る理由
「ウォルマートが出店すると、地域の賃金水準が破壊される（他の労働者が悪影響）」
★西友：英語できる社員が出世するようになる
★トイザラス：日本マクドナルドをパートナーとして出店アドバイス受けたので、日本で急速に伸びることが出来た
★家電メーカー：NEBA（日本電気大型店協会）を通じて販売コントロール
→NEBA非加盟のヤマダ電機が首位になってしまったので、販売コントロールが機能不全に
★三菱商事：ローソン経営権を、今後イオンに渡す？
（イオンは三菱商事と取引）
★阪急：かつて伊勢丹と提携
⇒三越伊勢丹で梅田・福岡で競合
⇒提携解消
★販売管理費
イオン＝２８．９％と高い
ヨーカ堂２５％、ダイエー２８％、西友２７％、ユニー２６％、大黒１９％、オーケー１５％
★マックスバリュ西日本＝客の８〜９割がエコバック持参
★イオン：まちづくり３法改正の話を聞きつけて駆け込み出店
（採算性を吟味せずに、あわてて出店）
⇒失敗
★イオン：取扱いアイテム数３０万種類⇒これを４０％削減予定
★イオンの「木を植えています」
⇒青島で大成功（緑に囲まれたSC,というのがブランドイメージ化）
★バレンタインデー、ホワイトデー、ひな祭り等々を中国で提案したところ、ウケる
★山東省・・・中国のGDPの１０％占める
（ここにイオンは１号店出店）
★カルフールの中国進出店：駐車場不足が足かせに
イオンの中国SCは駐車場がたっぷり
