★３大商戦：春（３〜４月）、夏（６〜７月）、年末（１１〜１２月）
春：新生活、引越
夏：ボーナス、季節商品
年末：ボーナス、季節商品、クリスマス
各家電メーカーはこの３大商戦に新製品を投入する（＝モデルチェンジ頻度が他国より高い）
年末商戦が最大
★４商戦：新春、GW、お盆、シルバーウィーク
⇒徐々に拡大
★冷蔵庫：日本では多ドア型が売れるが、
海外では３ドア型（１ドアの容量が特大）が売れる
★掃除機：日本では小型静粛型が売れる
★DVD：国内３社寡占（パナ、ソニー、シャープ）
TV：国内４社寡占（パナ、ソニー、シャープ、東芝）
下位メーカーはラインナップ増やせず、撤退へ
★家電メーカーの４チャンネル
・６０％が量販店
・１０％が地域家電店（メーカー系、非メーカー系）
・２０％が法人直接・・・パソコン・エアコンなど
・残りがネット
★家電メーカー：普及率低い電気機器が狙い目
・オール電化・IH
・太陽光・エコキュート
・健康機器（マッサージチェア）
・食洗機
★パーソナル家電：駅前型量販店が強い
（ヨドバシ、ビック、ヤマダラビ）
・・・小型なので、電車で「持ち帰り」可能
据付工事不要
★パーソナル家電：デザイン性も重要
★欧米：生活家電（冷蔵庫洗濯機）は電器店でなくホームセンター、住宅設備店で売られている
日本のように「生活家電もパーソナル家電も両方売る」形態は世界的には珍しい
★欧米：買う側は来店時には「どれを買うか」品番を決めてくる。
店頭で店員にアドバイス受けて商品決めるのは日本独特
（店員に商品知識が求められる）
★オーディオ市場激減（１０年前比で５分の１）
場所嵩張るオーディオ機器から、屋外でのｉ-Ｐｏｄへ
オーディオ専業メーカー、冬の時代
唯一団塊世代のオーディオ回帰に賭ける
★空気清浄機市場急拡大
★暖房市場：事故＆エアコンのダブルパンチで縮小
（⇒節電の冬で復権？）
★健康・理美容商品：急拡大するも、家電量販店以外のルートも強い
ウォシュレット＝工事店ルート
補聴器＝眼鏡店ルート
★注目：ゲーム連動健康商品（Ｗｉｉ）
★家電市場：１０兆円市場
今後、太陽光、オール電化、蓄電池、家電ロボットで市場は拡大？
★家電以外の取扱い：書籍、ＤＶＤ＆ＣＤソフト、玩具、ブランド
★ケーズデンキ：家電以外はあまり取り扱わず
★ビック：酒類、ゴルフ、寝具も強い
★ヤマダ：ダイクマ子会社化でドラッグ、食品、雑貨強化
★エディオン：家具、カーテン、テーブルクロス取扱ってる
★小売ベスト１０に家電量販系３社ランクイン
（ランクインは他にコンビニ３社、スーパー３社、百貨店１社）
★ヤマダ：家電量販世界２位
１位はベストバイ（アメリカ）
★ヤマダ電機：既存店も着実に売上伸ばす
２〜３年に１回は改装し、成長商品の売り場を増やす
★ヤマダ：オペレーションコスト１５％以下（業界最少）
★他家電量販店：マネジメント単位＝１ヶ月ないし３ヶ月
ヤマダ＝１週間
期間短い⇒即座に軌道修正可能
★ヤマダ：店舗レイアウトの標準化
⇒社員を異動させやすい、新人でも即戦力化可能
★ヤマダの標準レイアウト
１階＝駐車場
２階＝パーソナル家電
３階＝白物生活家電
４階＝事務所倉庫
★ヤマダ：３０万人商圏に最も強い（１，２００坪店舗）
★ヤマダ：郊外型の他社と比べてケータイ・ＰＣ比率が多い
ケータイ・ＰＣ：回転率低いと値下げロス発生するが、ヤマダは回転率高い
★エディオン不振
?ミドリ・イシマル不振
?エディオン客層＝高所得層、リーマンの影響受ける
★エディオン：固定顧客多い
顧客１世帯当たりの購入金額が他店より多い
白物家電買い替え構成比が高い
★エディオン：社歴長いベテラン店員＆店長多い
★エディオン：現場の権限強い（ヤマダの逆）
★エディオン：チラシ以外にＤＭを多用
★エディオン：販促年間スケジュール作成
★ビック：１００万人商圏に出店
商品回転率は業界最多
★ビック：店内ＰＯＰや週代わりイベントが多い
★ビック：居抜き出店多い
★ビック：２〜４週間で売り場変更
「次は何やってるか？」と客に期待させ、チラシなしでも来店させる
（チラシやテレビあまり行わず）
★ケーズ：中部＝ギガス、関西＝関西ケーズデンキ、中国＝ビッグエス、九州＝九州ケーズデンキ
ケーズもオペレーションコスト低い
★ケーズ：ポイントカード出さず、現金値引
⇒ポイント管理業務のカット
★ケーズ：白物家電に「１０年無料保証」付ける
★ケーズ：郊外型のみ（高賃料だと出店しない）
★ケーズ：チラシに力入れる
★コジマ：小規模店舗が多く、長期不振
★コジマ：将来、売上の１０％程度を省エネ系に
★コジマ：関東比率高い⇒関東に経営資源投下
★コジマ：店長次第で店の収益が変わる
★コジマ：パソコン、デジカメが弱い
★コジマ：オリジナル商品の開発多い（メーカーと組む）
★ベスト：九州に経営資源集中＆海外進出
ビックと「Ｂ＆Ｂ」設立
★ベスト：固定客多い、白物家電に強い（デジタル弱い）
★ベスト：ホークスを応援
★ベスト：小型フランチャイズ店もある
★上新：関西に特化
社員もベテラン多く、「大阪のオバチャン」を上手くあしらう
（話術に長ける）
★上新：子会社で配送＆工事サービス
★上新：社員の能力高く、複数売り場掛け持ち可能
（複数ジャンルの製品知識ある）
★上新：玩具売上が全体の１０％と高い
日本橋以来の伝統
★ヨドバシ：非上場、秘密主義
ただ、収益率・商品回転率はトップクラスと言われている（詳細不明）
★秋葉原・梅田＝売上が１店だけで１，０００億円超、世界一
★自社物件主義⇒店舗レイアウトを自社向けに最適化できる
★ヨドバシ：品揃えは日本一
★ヨドバシ：「売上より収益重視」
★ヨドバシ：店舗内に１０〜２０名の「グループ」作る
グループ単位で目標を追って、グループ単位でイベント仕掛ける
★ヨドバシ：店舗数少ないので、本部コントロールしやすい
★ビック・ヨドバシ＝郊外に店舗持たない分、ネットチャンネルを強化
★各社のベクトル
?出店数拡大主義＝ヤマダ、ケーズ
?ネット系強化主義＝ヨドバシ、ビック
?分野拡大主義（リフォームなど）＝コジマ、エディオン
?地域深耕主義（地域占有率強化）＝上新、ベスト
★郊外店＝日曜日に売上最多
土曜日も集客するが、土曜日は「まずは調査」というケース多い。
「土曜日に各店調査、日曜日に購入」
★家電量販店：来店「人数」はどうでもいい、来店「組数」が重要
★「来店購入率」：６０〜８０％
駅前店舗・電車客は購入率少なく、郊外店舗・クルマ客は購入率高い
⇒ヨドバシアキバ・梅田、ラビワンなんば・千里中央は駅前型ながら駐車場完備
ヨドバシ札幌・仙台・博多も「ターミナル＆駐車場」型
★家電量販店：自らの集客力がある業態
「ショッピングセンターへの入居は必要ない」
★駅前型超大型店
平日＝２〜４万人来客、通勤動線上の顧客来店、サプライ商品売れる
土日＝４〜８万人来客、広域集客、大型商品売れる
★郊外型標準店舗
平日＝８百〜１５百人来客、夕方に売上集中
土日＝２０〜３０百人来客、満遍なく来客
★量販上位８社で２，０００店舗
市場からすれば１，０００店舗が適正
つまり、差引１，０００店舗がオーバーストア
★従業員一人当たりの売上高は年間１億円にも
逆算すると、店員数×１億円＝その店の年商、の推計式が成り立つ
★ヨドバシ＝１店の年商が３００億円
ヤマダ＝３５億円
★バカにできない小物サプライ商品
（カートリッジ、乾電池、SDカードの類）
・集客の呼び水になる
・粗利率が意外と高い
駅前店の平日の売上主力
「小物を欠品させないこと」がヨドバシ等の魅力に繋がる
韓国中国の量販店：小物が無いので集客少ない
★全メーカーの全ラインナップを揃えるのは無理
・在庫が嵩む
・勉強が追いつかない
⇒「重点商品」を指定し、大量仕入れ＆チラシ等で販促
非重点商品はあまり陳列しない、欠品したら「完売しました」と告知する（割り切る）
★一物八価
?メーカー希望価格
?市場価格
?表示価格
?ポイント付き表示価格
?斜線価格
?相対価格
?競合対抗価格
?最終価格
★日曜日の夕方が一番価格下がる
★家電業界＝２０代店長がザラ
★家電量販業界＝他流通よりは給与高いほう
★ふるさと人事制度で、転勤あまりしない職種も
又、専門販売職制度もあり（管理職にならず給与安いが、同じ店舗で一生勤務）
★平均年収、平均年齢
エディオン（本部）＝７７３万円、４２．２歳
上新＝６０３万円、４０．３歳
ケーズ＝４５５万円、３４．８歳
ビック＝４３６万円、２７．９歳
ベスト＝４１３万円、３７．４歳
コジマ＝４０５万円、３２．９歳
ヤマダ＝４０５万円、２９．８歳
（ヨドバシ不明）
★家電量販店：地方では貴重な雇用の場に
★「家電製品アドバイザー」という資格あり
その他、パソコン検定資格や、白物家電ならインテリアコーディネーター資格も
あった方が望ましい
★アキバ、新宿、池袋では、英語中国語韓国語が出来るのが望ましい
★出店意欲旺盛な量販店：ポストも増えていく
★ヨドバシアキバ：６０万アイテム揃える
★ヨドバシアキバ：メーカー別展示、価格帯別展示、コンセプト別展示など、
複数の展示方法を実施
★ビック有楽町：プロゴルファーをゴルフ売り場アドバイザーに雇う
★ビック：売場１坪の中のアイテム種類数（アイテム密度）が業界一
★ラビ日本総本店：他の駅前型店よりファミリー、高齢者が多い
（三越池袋の集客流れを汲む）
★ケーズのレイアウト
壁面に説明必要な白物家電配置、中央にサプライ商品配置
⇒係員を壁側貼り付けで効率運用
★ケーズ：ワンフロアが大きいケース多い
通路ゆったり、ベビーカー来店向き
★ヤマダ：郊外型でも１００億円超す売上上げる店舗多い
（普通は３０億円程度）
★エイデン：家まるごと注文を受ける
★コジマ：首都圏に強い、それも共同出店が多い
（トイザラス、サミットストアなど）
★コジマ：什器が低い⇒見晴らしいい、回遊しやすい
★ワンフロア型：レジ共用できる分、２フロア型より有利
また、忙しい売り場への応援もスムーズ
★標準的家電店
１，０００〜１，５００坪
映像＝３００坪
白物家電＝２００坪
季節商品＝１５０坪
情報系＝１５０坪
その他、レジなど＝４００坪
これで３０万人商圏（１２０億円商圏）に対応
占有率３０％で、売上３６億円
駐車場＝１５０〜２５０台
★郊外店＝半径５キロが商圏
★戦略店＝２，０００坪クラス
非家電（食品、ドラッグ、ソフト、玩具、家具）や修理カウンター、パソコン教室など設置
戦略店を見れば、各社の方向性がわかる
ケーズ：浦安店、府中店、藤沢湘南店
エディオン：豊田本店、伊丹店
★駅前型：持ち帰りが多い⇒ターミナルからの距離、「雨に濡れない」が死活問題
★駅前型：乗降客数の２〜３％が来店する
★「垂直立ち上げ」：メーカー新製品を発売直後に大量に売りまくること
立ち上げダッシュしないと、数ヶ月経った製品を売るのは難しい
（モデルチェンジを迎え「型落ち」になる）
★新製品：メーカーも量販店も利益が取れる美味しい商品
しかし、旧モデルとの差をいかに客にプレゼンするか、がポイント
★新製品：性能不安定だったりして、しばし販売遅れがち
★「売れ筋商品」と「売り筋商品」
売り筋：売れ筋と大差ないが、ブランド力・宣伝量がイマイチな商品
⇒量販店側が「性能は売れ筋と大差ないのでオトク」と客にプレゼンして、
安く仕入れて売りまくる
★見せ筋：店頭で目を引く商品（超大型テレビなど）
★価格訴求商品：チラシとかで目玉とする商品
★都市型：価格もさることながら、
「見せ筋」や体感型商品を駆使して、楽しませて購入促進
★郊外型＆伝統型店舗：固定客に高付加価値型商品をまずは提案する
★エアコン：粗利率高い
売れれば儲かるが、冷夏とかで当てが外れると怖い
★テレビ：粗利率低いので、テレビ台やケーブルなど
粗利率高い商品もセット売りする
★目玉商品（赤字商品）の台数制限
・・・不当廉売として公取から訴えられないように台数制限する
★販売員：商品勉強しまくり
★全国で一番チラシを配布しているのはスーパーと家電量販店
★郊外店でチラシ５〜１０万枚配布
★チラシ：２００アイテムを一度に見れる「一覧性」がネットより優位
★量販店：自社物流センターを持ちたがる
メーカーから各店に都度都度納品されると、非効率
各店が検品作業するのも非効率
⇒物流センターで一括検品するのが効率的
★しかし、自社物流システム構築は費用嵩む
⇒他社（他業種など）と共同物流システムを構築
★場合によっては在庫を店舗間移動させることも
★出店計画：コンピューターで各評価項目を計算して、一定値以上に達したら出店
・人口
・所得水準・資産水準（民力）
・年齢
・家賃
・土地の面積、形状
・前面道路交通量
・土地賃借条件
・競合店状況
★ポイントカード等整備
「値引・囲い込み」という目的以外に「購入履歴把握」もある
⇒その顧客に最適な商品を推奨できる
（オーディオ好き？パナソニック好き？）
⇒適宜メールやDMで販促する
★上新：パート・アルバイトを積極活用
★家電量販店：PB（プライベートブランド）に馴染まない
（NBとの差別化が難しい）
むしろ、有名メーカーに、量販店専用品番商品を開発させる方向に
量販店専用品番なので、顧客側に他量販店との「価格比較」をさせづらい、という「メリット」あり。
（その分、全量買い取る義務が生じる）
ベストとビックで共同品番商品開発へ
★量販店：メーカーとの間でEDI導入
（データフォーマットを共通化し、各種情報を共有化）
★家電市場：狭義では５．２兆円（２００２年時点）
しかし関連市場があるので、広義では１０兆円近く
★関連市場＝デジカメ、ケータイ、ゲームソフト、関連雑誌
★メーカー系列店：商圏が重ならないように配慮されていた
一種の独占状態、美味しかった
★元祖家電量販店：家電卸業が小売を始めたケースが多い
（川下部分の粗利が多いので、そこに目を付ける）
★駅前「カメラ系」：元はカメラ専業
⇒ソニーが８ミリビデオカメラの販路として注目
その後ビデオを皮切りに映像・音響を手掛けるようになる
★ジャパネットたかた：元はカメラ店、ソニーショップを経て通販に
★駅前「カメラ系」：元はカメラ各社からの正規ルートで仕入れられず、
非正規ルート（倒産バッタもの）から仕入れていた
⇒規模拡大に伴い、正規仕入れも増える
スゴいのは、正規ルート仕入れが主流になっても、価格競争力を維持していること
★ヨドバシ梅田：１店で日本橋全体の半分に匹敵
★イオン：販管費＝２８％
ヤマダ： 〃 ＝１０％台
（ウォルマートも１０％台）
⇒ＧＭＳが家電を量販できない理由
★イオン：ＰＢで家電作り、シャープと特許紛争に
★ホームセンター：不親切がウリ
説明不要なサプライ小物や照明、扇風機などが主力
★ディスカウントストアチャンネル：縮小（ダイクマはヤマダ傘下に、城南電機倒産）
★たかた：健康器具がメーンで家電は少ない
★ヨドバシドットコム：２００５年時点で売上３００億円
★松下：１９３５の時点で「連盟店制度」考案（後のナショナルショップ）
★メーカーの作りすぎで販社に在庫だぶつき・・・
一部がウラルートで量販店に回る
★メーカー：販社のデータしか見えず、川下の売上データはわからなかった
⇒相変わらず作りすぎる
★初期の量販店経営：「経験と勘」の世界、非合理的
★初期量販店仲間が、アメリカの流通革命を勉強しようと集ったのが
全日電（ＮＥＢＡの前身）
★ＮＥＢＡの第一家電、そうご電器⇒破綻
★９０年代前半：第一次ディスカウンター台頭（ダイクマなど）
ＮＥＢＡの勢い鈍るが、一方の第一次ディスカウンターも頭打ちに
結局、メーカーの商慣習を崩せなかった
★９０年代後半：ウィンドウズブーム
⇒ＮＥＢＡも再成長するが、それは実力によるものでなかった
★ウィンドウズ効果が殺げた２０００年以降、ＮＥＢＡが退潮
★コジマ：業界の不文律、メーカーの価格統制に果敢に挑戦
★ＮＥＢＡ組：薄利多売でなく、単に厚利多売
販管費が高止まり
⇒コジマは販管費を徹底的に絞込み
★ＮＥＢＡ組が販管費に手付けず、コジマに対抗して安売り
⇒財務体質が急速に悪化、破綻
★アキバ型の狭フロア多層店舗：効率悪い
コジマのように、広フロア単層店舗の方が効率いい
★アキバ、ＮＥＢＡ＝ベテラン多く人件費率高い
コジマは低かった
★アキバ：北関東も商圏にしていた
⇒アキバだと配送費取られる
一方、コジマなら自家用車で持って帰れる
★西日本のＮＥＢＡ組：大店法逃れで５００㎡以下の小型店が多かった
★ＮＥＢＡ：相互不可侵状態
北海道＝そうご
東北＝デンコードー
北陸＝サンキュー
東海＝エイデン
関西＝ミドリ、上新
中四国＝デオデオ
九州＝ベスト
関東が一種空白域（第一家電程度）
★ヤマダ・コジマ＝ドミナント戦略
１県を制圧すれば、チラシも効率的、ローカルＣＭも効率的、物流も効率的
★ヤマダ、コジマ＝北関東制圧時点で、関東全域ＣＭに打って出る
⇒首都圏（南関東）制圧へ
★デオデオ：空白域である関東進出の足がかりに、まずは群馬進出
⇒中堅でしかなかったヤマダに強烈な危機感与える
結果的に、ヤマダを筋肉質にして全国企業に育ててしまうカンフル剤に
★ヤマダ：対抗措置として北関東以外の各所へ進出開始
（大店法改正を利用）
★ヤマダ：自社物流センターで一括検品
他社は店舗でいちいち検品していたから、極めて効率悪かった
★今ではメーカー販社側も、量販店側の一括検品を前提とした組織に変えている。
（昔はメーカー系列店や、前時代的ＮＥＢＡを前提とした物流システムだった）
★メーカー：今までは北関東だけが値崩れしていた
（その分、他地域で粗利稼いでいた）
⇒ヤマダコジマの全国展開で、全国的に値崩れ
メーカーの撤退等の一因に
★大店法＝面積規制
大店立地法（２０００〜）＝面積規制撤廃、代わりに駐車場設置、騒音規制謳う
⇒市街地での新規開店ができなくなる半面、郊外は自由に
★２００３年時点
ヤマダ＝平均３，１７５㎡
他大手＝平均１，５３０㎡
★ヤマダ：資金の市場調達を繰り返し店舗網拡大
★２００１＝コジマの方がヤマダより少し大きかった
⇒一気に抜かされ、２００４にはヤマダはコジマの倍の規模に
異常なまでの急成長
★ヤマダがすごかったのではなく、他社が旧慣に縛られただけ？
★エディオン：メーカーと共同開発「ボイスネットワーク」
⇒頓挫（せいぜい数万台程度だとメーカーにメリットなし。数百万台は出ないと・・）
ヤマダやケーズもオリジナル商品開発には否定的だった
★ケーズ：販管費がヤマダ以上に低い
東海のギガス、関西の八千代ムセンを統合
★大店立地法：小規模だと却って面倒
（駐車場をどうする？廃棄物処理どうする？）
コジマなどは他業種との共同店舗志向（ニトリ、トイざらす、サミット）
ベスト：百貨店内立地（高島屋タイムズスクエア）、ダイエー店内立地
一方、ヤマダは単独で大規模店出店
★レールサイド店：商圏広すぎるのでチラシを使わない
マス媒体を多用
★レールサイド店：百貨店に似ている
顧客向けに「友の会」作る＝「ポイントカード」作る
★メーカー蔵出し価格から、有る程度最終価格は決まってしまう。
蔵出し３４，８６０円⇒川下４９，８００円
蔵出し６９，８６０円⇒川下９９，８００円
★メーカー：ＮＥＢＡ店の一部に資本出資していたことも
そのせいか、ＮＥＢＡ店は非ＮＥＢＡより「安く」仕入れていた。
蔵出しがＮＥＢＡは約３．５万円、ヤマダは３．７５万円だったりする。
⇒その後の販管費の厚さ（薄さ）で、店頭川下価格では逆転してしまう
★ヤマダ：安く仕入れようと、一時ＮＥＢＡ入りしていたことも
（株式上場のために信用力を得たい、という思惑もあった）
★メーカーと量販店の「契約」：実は契約書もない、口頭ベース
（市況が読めないので、書面化に馴染まない）
★実は一番したたかなのはメーカー？
量販店は栄枯盛衰して倒産も相次いでいる（ダイエー然り）が、メーカーは安泰
★メーカー：最先端の技術開発する理系がいる一方、泥臭い商談できる文系も抱える
★メーカー：アップルのようなオンリーワン商品出せば、価格競争に巻き込まれない
価格競争にさらされるのは、他社と製品差別化できないメーカーの自業自得
★メーカー：シェア以上に、シェア伸長率を注目
急成長しているヤマダは注目され、でかくなっても落ち目のダイエーは注目されない
★リベート：複雑怪奇で、実は販社自体全容がわからない
（２０種類以上に上る）
公取も全容解明しようとするが・・・
★ダイエー・松下３０年戦争
⇒公式ルートからはダイエー仕入れできず、ウラルートから仕入れ
⇒松下がウラルート炙り出しのために、製品番号を付ける
⇒バレて国会で大騒ぎに
★ダイエーと松下が「和解」した時には、既に家電量販店がメジャーになっていた
★ＮＥＢＡ連合（エイデン+ミドリ+上新+デオデオ）
これにベストも参加していたが、「方向性の違い」で離脱
他社はエリア固め志向だったが、ベストは全国拡大志向（例：新宿出店）
残った会社同士でエディオン結成（上新も抜けるが）
★その後、ベストは方針変更
「九州を固める」
★サンキュー（１００満ボルト）
東京進出は「おかじま電器」との合弁⇒思い通りに行かず
★石丸電気：ヤマギワを傘下に収めた
★ヤマダ：９９年時点で介護商品取扱い始めた
新しいもの好きな社風？
★ベストバイですら、米国内シェア２１％
ヤマダは３０％目指す
★テレビ普及率
１９５７：８％⇒１９６５：９５％
★ヤマダ電機が個人店を出した時代：カラーテレビ普及期
★カラーテレビ：当初は５０万円（初任給１万円）
★ヤマダ会長：ビクター工場勤務の経験が生きる
「工場の生産管理の要領で、販売管理すればいい」
工場経験なしに電器店やってた人との違い
★混売店ルート：当初は秋葉原、日本橋、大須だけ
⇒特例としてベスト電器にも認める
（ベスト創業者が松下幸之助に直談板、九州だけだから影響少ないと判断）
★秋葉原・日本橋：ラジオ商の流れ
★「隣よりも安くします！」という下品なセールスは、秋葉原はしなかった
販売員が寄り添ってくるので、メモすら憚られる雰囲気
⇒脳内暗記するしかなかった
★第一家電：小規模駅前に多数店舗設置
激安でなかったが、近所にあって便利ではあった。
（モータリゼーション前の時代に合っていた）
ただ、いかんせん店舗小さすぎた
★ラオックス：パソコンブーム終焉とともに失速
★ケーズ加藤社長：元はＮＥＢＡ副会長
★ベスト電器：アジア進出早い
ヤマダはそのノウハウ欲しがっていた
★コジマのロードサイド進出：１９７８
「郊外はメーカー系列店が少ないだろう」という消極的理由だったが、大成功
★１９９０にコジマはＰＯＳ完備
★一方、ヤマダはＰＯＳと一括納入・検品を紐付けた
（在庫少なくなったら自働発注する機能）
物流とリンクさせたのが斬新
★コジマの群馬進出時：ヤマダの販管費高かった
⇒新ＰＯＳ導入など、すさまじい合理化へ
★ピロティ方式：顧客にもメリットあるが、納入者にもメリット
★侮れないヤマダの法人部門
（中小企業へのパソコン販売など）
★来店スロットマシン：ファミリー・子供連れの来店頻度を上げたいため
★家電量販業界：実は正確な統計がない
経済産業省統計＝「機械器具小売業」
量販店の非家電売上は入らない
★ピロティ型最強の理由：雨暑さ対策だけでなく、「歩く距離が少ない」
特に小さな子持ちにはテキメン
★日経ビジネスで山田会長、「なんばは３００億円でいい」と弱気発言
（ヨドバシ梅田は１，０００億円なのに）
・・・ヨドバシとのガチンコ対決を避けたかったのか、
池袋・新宿が「決戦」なので、大阪は「予備戦、実験」でしかなかったのか？
★あまりにヤマダが巨大になると、公取も黙っていない？
（ヘルパー問題は雑魚。本丸はバーゲニングパワーそのもの）
★ヤマダのチラシ：昔も今も下品
（ビックと比べても下品）
★エディオン：２００８から新規出店中止
守りに入らざるを得ない
★コジマ：アレほど拒んでいたポイント制導入に踏み切る
⇒「麻薬」に手を染めざるを得なくなっているほど、業績良くない
★ヤマダ：海外メーカーと組んでＳＰＡ目指す？
外国人株主が多数派である以上、グローバルなビジネスモデルを目指さざるを得ない
★ヤマダ：法規制緩和を狙って、医薬品小売進出
★ラビ渋谷：女性を意識⇒広々とさせたが、あまりはやっていない
渋谷族はビック渋谷店のような、「狭さ」を楽しみたい？
（ファミリーが多い池袋は、広さが奏功）
★ヤマダ：ラビを神奈川に出店させない
（テックランドのシェアが高いから）
★一方、中央線沿線などは、テックランド比率低い
新宿出店は意味ある
★アキバ系のルーツ：「●●無線」（＝真空管）
米軍からの横流し品？
★アキバ系：石丸、サトー、ヤマギワ、ラオックス、ロケット
日本橋系：タニヤマムセン、ニノミヤ、上新、中川無線
★日本橋系：京都の寺町に進出
★アキバ系各社の出店方法：無計画、マーケティング不在
★カメラ系：ヨドバシ、ビック、さくらや、キムラヤ、キタムラ
★カメラ系の店舗展開：陣地取り
★NEBA系：過度な価格競争しない、の紳士協定あり。
カメラ系は紳士協定なし
★ヨドバシ：客が秋葉原に行く前にブロック
郊外駅前店（吉祥寺など）でブロック、アキバ駅前でブロック
★ヨドバシ梅田：業界関係者からは成功を疑問視する声
（既にビックなんばがあり、オーバーストア）
⇒大成功（市場が変わった）
★ヨドバシ：従業員や出入り業者の身体ボディーチェック
（持ち帰り品主力の品揃え⇒万引きリスクを撲滅）
⇒販管費を数％下げる効果
★意図的に回転率の悪い商品も陳列（ロングテール）
⇒一見非効率的だが、それにより集客力が高まればいい、との発想
★NEBA社員：上場社員で紳士、メーカー相手にハードネゴしない
ヨドバシ社員：非上場、えげつない価格交渉をメーカーに行う
★マルチメディア京都：駅から少し離れている、ヨドバシらしくない。
★ダイエー：組み立てメーカー「クラウン」を買収、低価格PB「ブブ」発売
★１９５７広島第一産業事件
全国ラジオ電機組合連合会が現デオデオに組合加入（＆価格カルテル遵守）を要求
⇒デオデオ拒否⇒出荷停止圧力⇒公取が排除命令
★東京第一家電：当初ソニーや松下製品は扱えなかった（出荷拒否される）
★松下：エディオン株１．８％保有、ベスト株２．２％保有
★ヤマダの全国進出：当初はコジマや量販店が少ないエリアに進出
★卸が小売に転換・・・
デオデオ、ミドリ、ヨドバシ、ビック、ベスト、上新、サトー、ラオックス、マツヤ、和光、ニノミヤ
★メーカー系列店から転換・・・
ヤマダ、コジマ、ケーズ、そうご
★直営店主義＝ヨドバシ、コジマ、ビック、デンコードー、ラオックス
★直営店+中規模FC＝ヤマダ、マツヤ
★直営店+中小規模FC＝デオデオ、エイデン、ベスト
★直営店+エリアFC＝上新、１００満ボルト、ケーズ
★幻の５社連合（エディオン+ベスト+上新）・・・当時日本最大になる予定だった
★ベスト＝１９５３に食品小売参入
上新＝１９６３に食品小売参入
いずれも撤退
★１９５６名古屋の３百貨店が家電安売り
★マイカル：ダイエーに次いで家電販売していた
★GMS：駅前立地が多く（特にダイエー）、ロードサイド家電量販店より不利
★GMS：大店法の制約大きい
★GMS：売り場横断的に人事異動
⇒家電知識有する人材育成できない仕組み
★ユニクロ：食品販売やスポーツ用品販売に進出したが、失敗
★家電量販各社：非家電部門強化、家電特化を繰り返し
（アコーディオン仮説）
★イノベーション期＞加速度的発展期＞成熟期＞衰退期
衰退期：百貨店業界、GMS業界、家電系列店業界
成熟期：家電量販業界、ディスカウントストア業界、ホームセンター業界
★九州テックランドの正一電気：元はケーズのFC相手だった
★２００５年時点の大型店（９００坪以上）比率
ヤマダ＝５７％
コジマ＝２９％
ベスト＝１３５
上新＝９％
★ヤマダのピロティ方式：１９９７高崎店から
★チェーンの標準化：ベストバイがお手本
ヤマダはそれを日本流にアレンジ
★量販店が多数出店するロードサイドは、他業種も出店しやすい
消費者側から見れば、ワンストップ近似になるから
★類似業種が立地「していた方がいい」
消費者は比較して購買してくれるから
★２０００年のヤマダPOS：１時間毎に全店の販売情報が入る
１４ヶ月分のデータストックあり
★ヤマダの物流：他社委託
（第一貨物、三洋ロジスティックに）
★ヤマダ：大規模店に法人コーナー設置、PB「フロンティア」展開
★ヤマダ：オフィス即配サービス（アスクルもどき）やっている
★全国家庭電気製品公正取引協議会（家電公取協）
「比較広告できるのはメーカー希望小売価格と、自店平常価格だけ」
他店比較はNG
しかし、そもそもヤマダは家電公取協非加盟
★航空マイレージ：累進性、使えば使うほどポイント高くなる
家電ポイント：フラット
事実上の値引として機能
★ヤマダ：女性リピーター獲得狙ってポイント制度導入
★ヤマダで書籍販売、ここでもポイント使える
⇒再販制度に反すると書店業界からクレーム
しかし、先行するヨドバシはクレーム受けていない
やはりヤマダは目立つからか？
★最近のヤマダ：意識的に競合店の近くに出店し、「安さ」をアピール
（競合店顧客奪回作戦）
静岡市：ヤマダとコジマが隣同士
郡山市：ヤマダとコジマが向かい合っている
（当初はコジマを避けて出店していたが・・・）
★ヤマダ：巨大化する前に、コジマに出向き、コジマの経営システムを勉強した
★富山県電機商業組合事件
富山：上新が細々と営業するだけの無風地帯、ここにヤマダ出店
電機商業組合の組織率が全国一
メーカー系販社：ヤマダに対して納入遅らせたりヘルパー派遣断わったりの嫌がらせ
（電機商業組合の要請により）
⇒ヤマダに全国一括自社物流を持たねば、と痛感させた
★コスモスヤマダFC：店舗レイアウト的にはヤマダ色を感じさせないようにしている
他店との価格比較もなく、ポイントカードの相互通算もできない
⇒消費者目線では、ヤマダグループと気付かないため、共食いが発生しない
★コスモスヤマダFC:営業時間も短い
★コスモスヤマダ阿南店：マツヤデンキの居抜き、従ってピロティ形式でない
★クレディセゾンと合弁「ヤマダファイナンシャル」
★コジマ：元々はラジオ組立屋、その後日立ストアに
★１９６８に東芝製品も売り始め、「混売店」に
★コジマ西日本進出第一号：松下のお膝元、門真市（１９９７）
当時の関西：ロードサイド家電量販店という概念がなかった⇒大成功
★コジマ：店舗のスクラップ＆ビルド進める
★コジマ：当初のライバルはヤマダでなく、総合ディスカウント「ヌマニウ」
★コジマ：物流を日通に委託
★コジマ：あくまで自社直営店舗にこだわる
直営で４７都道府県出店を達成
★カメラ関連用品：家電系では取扱いなし。事実上ヨドバシ・ビックの寡占
★ヨドバシポイント：１９８９から
★ヨドバシ横浜：三越跡の居抜き
★カメラ系：駅前であれば裏口出店も厭わず
例：ヨドバシは博多筑紫口、仙台東口、JR町田南口に出店
★カメラ用品：趣味的需要根強い（レンズ、脚立・・・）
★カメラ系：首都圏で使用したイメージソングをそのまま地方に移植
★西日本での知名度アップのために交通広告多用
ヨドバシ：ヤフードームバックネットに広告
（首都圏ではあまり交通広告やっていない）
★ビック：居抜き等の低コスト出店目立つ
福岡：西鉄高架下
新横浜：新幹線高架下
札幌：そごう居抜き
有楽町：そごう居抜き
立川：伊勢丹居抜き
なんば：プランタン居抜き
★ヨドバシ博多店：高速博多駅東ランプも近い
〃：1ヶ月以内であれば駐車場２回無料
（再来店を促す）
★ビック福岡天神：高架下の手狭さがネック
⇒２館体制に（ヨドバシより不利）
★ヨドバシ博多：ヨドバシ自体は売上上がるが、入居テナントは不振
フードテーマパーク「餃子道場」閉鎖
★ヨドバシ博多：駐車場容量、土日も持て余し気味
（公共交通機関来店が多い）
★ヨドバシアキバ：秋葉原では「裏口」
★ベスト創業者北田氏：満州から福岡へ引き上げ、米軍春日原基地の配管会社設立
★最初は「バーゲンセンター」の社名だった（大阪日本橋から列車で運搬）
⇒成長するにつれ、列車運搬では限界に。メーカーとの取引希望
⇒安売りイメージ強い、と松下幸之助が社名変更要求
★デオデオが紳士協定に反して九州進出
⇒ベストは一気に首都圏進出
★ベスト、１９８０、サミットとFC契約して首都圏進出
その後もSC内出店が多い（インストア）
★ベストの提携先が破綻するケースも相次ぐ（例：ヤオハン）
★ベスト：ヤオハンと組んで海外進出
★新潟万代シティ内のダイエー新潟店内に進出⇒すぐ撤退
★ベスト：全国展開を急ぎすぎ、不採算店も多発
後方ロジも前近代的
★ベスト：売上日本一陥落後も、「店舗数は日本一」とアピール
★ベスト：九州路線に回帰（全国展開路線の否定）
その象徴がホークス支援
★ベスト：北田親子のワンマン⇒合議制に
★ベストのリストラ：一律に小型店を潰すのでなく、成績良い小型店は潰さない
★ベスト店内にファミマやマツキヨ、ゲオ誘致
⇒異業種の店舗運営を学習する
★メーカー：本来なら自前資本で販社作るべきだった
・・・当時は生産増強に資本注力するしかなく、既存卸業界の力を借りざるを得なかった
★販社数：東芝１９６９＝１８４社、２００６＝１社
他社も統合加速
★日立：家電の製造部門自体を分社化（日立H&L）
★販社数統合の背景
・系列店自体の減少、経営指導要員不要に
・IT化で合理化
・量販店側が自社物流を強化⇒メーカー側がロジ担う必要なくなる
・川下に対抗するために、川中を強化せざるを得ない
★いわゆる松下幸之助と販売会社の「熱海会談」・・・
１９６３、１９６４と冷夏続きで扇風機冷蔵庫の売上×だったことも影響
★松下幸之助：一時引退していたが、熱海会談で復帰
★熱海会談を受けて大阪のナショナル販社を区域毎再編⇒日本橋担当販社を独立させる
（日本橋を一大勢力と認識）
★福岡郊外：人口増加に伴い、ナショナル地域販社を分社
★１９９０年代に、地元資本系の販社株を松下本体が買い取り、完全子会社化
★ヘルパー問題：系列店側が「量販店だけヘルパー派遣されるのは不公平」とクレーム
★三洋電機ロジスティックス：親会社は経営不振だがここは好業績
自前のトラックは持っていない。倉庫だけ。
★系列店のメリット：メーカーのブランドを借用でき、かつ同系列他店とブランド競争する必要ない
★零細小売の系列化：経営スキルや技術知識が薄弱だった零細店の近代化には役立った
★松下幸之助商学院：電器店経営スキルを全寮制で学ぶ
★買い替え需要：１台目で消費者側もそれなりに知識有している
⇒系列店による説明不要に
★パソコン設定：本来ならこの部分で街の電気屋がスキルを披露できたハズ
・・・肝心の店主がパソコンオンチだった
★セブンデンキ：鹿児島の系列店の共同出資会社、ケーズのFCに加盟
★松下幸之助が好んで使った「正価」：公取の警告も受けたので「標準価格」に呼称変更
★系列店制度の自縛：松下がまだ生産していない家電製品であっても、系列店のために生産参入する必要あり
あるいは、生産不振であっても、安易に生産中止できない。
（「東芝が作り続けている」となると、対抗上作り続けるハメに）
★１９６６公取が家電７社にカラーテレビ価格カルテルで立ち入り検査
⇒松下は公取の是正勧告に従わず
★１９７０消費者団体が松下製品不買運動開始
★松下系列店：松下幸之助のカリスマ性に惹かれて参加した店主も多い
★セブンプラザ：松下系列店のチェーン
大型家電を持ち帰りカタログ販売にする
★松下：大画面プラズマテレビは５割は系列店で売っている
★花王：問屋脱却を目指し販社を設立
有力商品（ニベア、アタック）は問屋を通さず販社のみをチャンネルにした。
★トヨタ以外の自動車ディーラー：メーカー直系ディーラー（メーカー５０％超出資）
トヨタは地元資本系ディーラーが主体
★自動車販売：量販店、ディスカウンターが出現しにくい、複数メーカー混売も少ない
・資本規模が必要
・メカニカルの熟練が必要で、多メーカー対応難しい
・ローンなどの金融サービス必須
・アフターサービスでメーカーからの部品供給必須⇒メーカー支配崩れない
★自動車：価格帯別販社が成立（家電ではありえない）
★ディーラー間の水平統合も（佐賀+長崎の西九州トヨタ）
★資生堂＝元は薬局。化粧品には後発参入
★家電メーカーも直接ネット販売を模索
★大店法第一次緩和（１９８９〜１９９２）
青山、はるやま、ハローマック（玩具）、東京靴流通センター、
ザシューズ、マルトミ、アルペン、ビクトリア
★上新：FCで多店舗展開へ
当時の上新の定義＝５００㎡は大型店
２００〜５００㎡で中型店
★靴のマルトミ：ベストとFC契約し家電出店
・・・３００㎡クラスだった
★ミドリ：家具も併設
★静岡県：「静岡方式」
商業調整協議会：小売商業部会で全員一致にならないと審査に入れない
⇒家電量販店はおろかGMSも出店しづらかった
イトーヨーカドー静岡店出店を巡る反対デモ
イトーヨーカドー：申請から１３年で出店できたが、売り場面積は４分の１に
★公取：以前はメーカーが指導対象
今や量販店の方が指導対象になっている
★公取は「正しい」か？
不当廉売規制＝「仕入れ値より安いのはダメ」
・・・モデルチェンジ著しい家電製品では、旧モデルを仕入れ値より安い価格で販売することに
経済合理性が認められるのでは？
★家電リサイクル制度導入：量販店が有利に
系列店は運搬料を明示できない＆量販店が買い替え促進のために引取割引実施
★電気用品安全法：中古家電流通にブレーキ、新製品シフト
★デンコードー：中古家電にシフト（不振店をハードオフに転換）
★マツヤデンキ：不振店を「キャデン」に転換。売れ筋と消耗品に品揃え限定、「家電コンビニ」
★上新：家電ｱｳﾄﾚｯﾄに進出
★広島の家具ｱｳﾄﾚｯﾄ「Fデポ」：営業日を週末に限定、配送有料、軽トラ貸し出し
★山形・三川町のSC＝ケーズとコジマの２社出店
★SC：その業界の上位２社が誘致の声掛けられる
⇒ますます上位２社が成長して寡占になる
★ヤマダ：SC入居にはあまり積極的でない
「SCも流行り廃りがある。廃れるSCと心中したくはない」
★SC：駐車場利用率、平日と土日で極端な差は出ない
家電量販店は土日と平日で極端な差出ている
⇒SCに家電量販店入居すれば、駐車場の苦労は薄まるメリット有り
★SC：テナントが基本的に女性向け、妻向けに偏重
⇒主人（男性）向けとなる家電量販店が入ることで、性別的に「バランスの取れた」SCになる
（紳士服量販店も男性主体なので「バランス」の面でSC運営側から歓迎される）
★コナカ：「青山・はるやまが出店しているところに出店する」
彼等が商売できている、ということは市場が厚いということ
★ロードサイドショップの中で一番商圏範囲が広いのが紳士服、次が家電
購買行動的に家電と紳士服は近似
★ベスト：レンタルビデオ、CDに進出
★子会社ベストハウジング：リフォーム、宅地分譲、オール電化マンション分譲
★イオン：サッポロビールを皮切りに、今では全ビール会社と直取引（卸通さない）
★ベスト：かつてPB「インターコンプ」展開
★ヤマダ：PB[フロンティア」展開
★イオン：台湾企業に低価格プラズマテレビ作らせる
★エディオン：松下に「マイ＆アワー」というセカンドブランド作らせる
★コジマ：GEと共同開発
