★ヤマダ会長：創価学会員、日本ビクター前橋工場出身、ナショナル電器店経営者の過去
★千代田テレビ技術学校で分解したり実習したりしていた
★日本ビクターで「おべんちゃら使う奴が出世する現状」を見て脱サラ
★カラーテレビ「無料」修理サービス
・・・当時そんな先進家電を修理できる街場電器店は皆無、人気に
→無料修理の傍ら、家電がナショナル製以外なら、自店のナショナル製品薦める
（当時は訪問販売）
★脱サラ５年で５店舗に成長
→店舗を任せた優秀営業マンが「独立」して行って、脅威となる
→思い切って本店以外はクローズした
★支店の在庫を仕方なく処分セール（得意先にDM）
→瞬く間に売り切れる
「秋葉原・日本橋以外でも、地方でも量販店が成立する、と悟った」
★松下：一時期、ヤマダへの供給を停止していた時期も
（安売りするな、と圧力）
★現社長の一宮氏：山田会長の甥
★ヤマダ：借地出店主義
土地担保能力不足なので、銀行が出店費用出さず
→株式店頭公開で調達
★群馬県：１９９２当時、量販店空白地
→コジマやデオデオなどが進出し「上州戦争」に
（大店法改正で、出店しやすくなる）
★店舗レイアウト見直し、キャッシャーを店舗中央に配置
キャッシャーから店舗見渡せ合理的に
★自前の物流センター廃止
メーカーの物流センターから直接納入へ
★仕入れ方法：返品可能な方式から「買い取り」へ
買い取りにして返品なしにするから、お前ら安く出せ、とメーカーに要求
（その分、販売力を上げる必要あり）
★ヤマダ型郊外店：「ピロティ式」の元祖
１階駐車場、２階売り場。駐車場に雨が降らない。
★先行量販店：比較的小規模面積
後発のヤマダは、思い切って大規模面積にして差別化
★家電製品の小型化
→ヤマダ的ロードサイド店舗に有利
（従来家電は配送式→９０年代から車で「持ち帰り家電」増える）
★コジマ：元は日立系家電店
★訴訟合戦
コジマ「ヤマダはコジマより３％安くする、と言っているが、
実際には守られてないケースもある」
ヤマダ「それはコジマ側がさらに下げるからだ。
値下げ後の価格を言われれば、その３％引きにするつもりだ」
→和解に
★コジマの群馬進出の「返礼」に、ヤマダも宇都宮進出
「先着で１円」のゲリラ販売
★カトーデンキ（ケーズデンキ）の牙城茨城にも上州戦争飛び火
カトーデンキ＝モンロー主義、茨城から出て行かない主義、かつ１円戦争に否定的
しかしコジマが茨城進出、防戦に
（YKK=ヤマダ・コジマ・カトー）
★加藤：「自分が参戦すれば、公取も動かざるを得なくなるだろう」として
捨て身で防戦参戦
→案の定公取が警告、１円戦争終結
★ダイイチ（デオデオ）・・・前橋本社前に出店
当時ダイイチはヤマダの４倍の規模
→倒産の危機感じた、「ダイイチだけは絶対に許さない」
★マスコミが「上州戦争」「訴訟合戦」と面白おかしく取り上げる
→結果的にヤマダやコジマの宣伝になった
ヤマダは勿論、コジマも急成長
「北関東価格はアキバより安い」とマスコミ取り上げ、同時にアキバの凋落招く
★そもそもアキバは販管費がYKKの２倍、高コスト体質
★ましてや、群馬の中小「街の電器屋」は壊滅状態
★ケーズデンキ：本体は茨城モンロー
経営不振の他エリア量販店から救済要請があるから、やむなく応じているうちに、
結果的に全国展開になっただけ
★加藤の哲学
「トップ企業（ヤマダ）の３分の１の経営規模を維持すればいい」
これより小さければメーカーに相手にされず淘汰されるが、無理して大きくはしない
★松下：戦前から販売網は強かった
★松下系列店：以前は３段階あった
松下オンリー＝ナショナルショップ
松下中心＝ナショナル店会
松下多め＝ナショナル連盟店
店舗支援もこの順序で濃淡付け
★松下系列店＝最盛期に５万店
→新製品は最低５万台から製造開始できる
他メーカーより低価格化可能（最初から量産可能）
★八欧：後のゼネラル電気
★三洋：昭３０年頃は「洗濯機の三洋」、シェアトップ
★昭３０には早川が白黒テレビトップシェアだった
★電気冷蔵庫：重電の応用品なので、重電系各社が強かった
★重電各社の中で系列化の先陣切ったのが東芝
★日立：汎用モーター小売店を日立系列店化
★三菱：ミシン代理店を家電代理店に転換
★東京五輪までは系列店で家電販売量急増
→五輪後、「三種の神器」の過剰在庫が問題に
問屋がエリア越境しての乱売合戦に
重電系は他に本業あるので影響軽微だが、家電専業の松下は大ダメージ
★松下系：問屋のエリアフランチャイズを明確化
（事実上、越境販売禁止）
★ナショナルショップ（専売店）だけを救済、混売店切捨てへ
その代わり、従来以上の支援→ロイヤリティ向上
★家電６社がホテルオークラに集まり、生産調整合意
★一方の混売店は、徐々に「量販店」へ進化、NEBA設立
また、新規チャンネル（ダイエーなど）も成長、松下と敵対
★NEBA加盟店間で、暗黙の不可侵条約成立
互いの地盤は荒らさない
★コジマもヤマダもNEBA非加盟
★テックランド：売り場の半分はパソコン関係
郊外型量販店では異例
★ソニーのバイオ：アキバ・日本橋・ヨドバシなどは扱ったが、
郊外量販店では当初ヤマダしか扱わなかった
（コジマは最初取り扱わなかった）
★ソニー：パソコンは後発（NEC・富士通の牙城）
→ヤマダと組んで、客のニーズを探った
★ノートパソコンにデジカメ組み込み：ヤマダ副社長の発案
★ヤマダ、南下作戦
名古屋の次に広島進出し、デオデオに「復讐」
★広島中央「本店」を出店（デオデオ本店近く）
「デオデオから地域一番店を奪取する」と豪語
「都市型店舗の実験店」の位置づけ
★ヤマダ広島中央本店：目玉商品はスグ売れるが、それ以外が売れない
客層が若向け
一方のデオデオ本店はシニア客が多い
★デオデオの古くからの客
「即日で駆けつけてくれる」アフターサービスを重視
★デオデオ：大型家電は「配達すれば終わり」でなく、
据付・動作確認までするのが当たり前
★ヤマダ：チラシ戦法
デオデオ：固定客へのDM戦法
質の高い顧客名簿があればこそ
★デオデオ本店＝紙屋町バスセンター脇
ヤマダ＝八丁堀
ヤマダ側は駐車場不可欠だったが、それに欠けた
★ヤマダ広島＝ファッションビルを居抜きで借りた
→エスカレーターも上りしかなく不便
★ラビワンなんば＝なんばパークスの南、駅から遠い
これで「駅前立地」と呼べるか？
実際、平日の来客が少ない
★ラビワンなんばの立地＝都心の田舎、陸の孤島
駐車場不可欠→無料駐車場設置
★日本橋付近：駐車場に不自由
→日本橋巡りする人が、ラビワンに車止め、ヤマダ＆日本橋巡り
事実上「日本橋から客を奪った」
★ビックカメラ有楽町の書籍売り場：マニアックなPC雑誌多い
ラビワンなんばの書籍売り場にはマニアックさがない、ベストセラー陳列しているだけ
★ラビワンなんば＝売れ筋商品を多重陳列、ある意味「勿体無い」
★ヤマダ：品揃えがヨドバシ・ビックほど多くない
取り得は「安いだけ」
★会長自ら、「ボリュームゾーン以外は捨てる」と明言
★３・７の法則
売れ筋の３割が、売上の７割占める
★ヤマダの店舗設計＝コンビニ的
売れ筋商品ばかり陳列
郊外店だとそれでいいが、巨大駅前店でもそれでいいか？
★監視カメラ、テレビ会議で高崎が全店に指示
★ヤマダ：店長のクビをすぐスゲ替える
★大阪：事実上ヨドバシ梅田が「一番店」
★ヤマダ：ヨドバシ梅田からラビワンなんばまで「無料シャトルバス」運行
大阪のオバチャンはバスただ乗りして、店に入るそぶりも示さない
★職安法違反容疑：読売大阪がスクープ
★ヘルパー：もとは秋葉原が発祥
「一匹狼の販売のプロ」が、アキバ量販店と歩合契約して売りさばく
★ヤマダ：急拡大に人材育成が追いついていない
店舗レイアウトとかも「買いたくなるレイアウト」じゃない
★ヤマダ：ラビワンなんばのチラシを京都まで撒く
裏返せば「チラシで集客してしまえ」的感覚になり、きめ細かな「売るための工夫」が疎かになる
★ヤマダ：ラビワン開業の都度、テックランド店長クラスを引き抜き
→テックランドでは青二才（２０代）が店長に
★メーカー：「少しでもいい売り場に置いてほしい」ので、ヘルパー派遣に応じる
★ヤマダ：相次ぐ増資で山田会長の持ち株比率２％まで縮小
外国人株主比率高い
→矢継ぎ早の成長が必須
★広島では「サービス」のデオデオに地域一番店奪われ、
大阪博多では「品揃え」のヨドバシに地域一番店奪われる
★他店チラシを勝手に張り出して「このチラシより安くします」とお行儀悪い
★娘が交通事故死：会長を諌める人がいなくなる
★山田会長の持ち株比率＝２％程度、なのに行動はオーナー然
★「娘は５０歳で社長にするつもりだった、だから逸失利益は社長給与で計算」として
６億円を事故加害者に請求
★村上龍インタビューで「個人商店時代が懐かしい、戻りたい」と発言し、
龍を驚かす
（松下幸之助も同趣旨のことを言っている）
★テックランド：持ち帰りしづらい大型家電中心
ラビ：情報家電、AV家電中心
★ラビ池袋進出・・・池袋自体のパイが拡大、ビックも潤う
→シワ寄せは郊外のテックランドに
★日本総本店：家電以外も多角化
これでは昔の百貨店やダイエーと同じ
★２００９年に多角化できるよう定款変更
★ダイクマM&A、ぷれっそHDをM&A,キムラヤM&A
（ぷれっそ＝サトームセン、マツヤデンキなど）
★ベスト電器M&A失敗
★ヤマダの先客順特売：大半は転売業者に買われる
一般消費者は入手しづらい
★中国の家電量販店（蘇寧・国美）：実は場所貸し業
メーカー別売り場構成、メーカー側売り子が販売（歩合給）
★松下：規模が小さいナショナルショップだと、フルラインの展示が出来ない
→フルライン展示が可能な（売り場広い）ヤマダは、それなりに有難い存在
★エディオンとビックカメラ経営統合（破談）・・・松下が仕掛けた
（ヤマダに並ぶ会社を作りたい）
★ヤマダ：小規模商圏はFCに任せる戦略
（当初自らFC指揮したが失敗。不得手なのは自らわかっている）
FC展開していた豊栄家電と提携→コスモス・ベリーズ
★そもそも「街の電器屋」は、仕入れ価格がヤマダより高い（不利）
→コスモス・ベリーズだと仕入れ価格がヤマダ同等になるメリット
★山田会長：コスモスベリーズ加盟店に「ヤマダ購入者へのサービス・メンテ」を期待
★コスモスベリーズ加盟店のジレンマ：ヤマダの下請けになるか、従来の顧客を重視するか？
忙しい時に、ヤマダ顧客と従来顧客、どっちを重視？
★ヤマダ：補修・修理を外注（自社内にいない）
★ナショナルショップ：代替わりの時期→後継者難
★高齢の店主：デジタル家電の勉強が付いていかない
★２０００年中村社長就任：ヤル気ないナショナルショップの切捨て
ヤル気ある店だけ残す
その分、量販店ルートを重視
→松下がヤマダに営業ノウハウアドバイス求めるように
★２００８年、本社を前橋から高崎駅前（ラビワン高崎内）に移転
「東京に本社を置くのと変わらなくなる」
★メーカーの販売員派遣
派遣費用を有償化するのはハードル
例：家電会社側の会社定款に「人材派遣」と記載されてなければ、
会社法的に有償派遣行為が出来ない
